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来源:首页 | 时间:2018-12-26

  鱼的四种吃法海尔兼并重组的做法,主要有四种形式:一是整体兼并,即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机70多万台,拥有3500多名职工,但由于经营不善,企业亏损1亿多元。1995年7月,青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后,企业扭亏,半年后盈利151万元。二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中,而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为,后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权,迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月,海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司,并创下了“第一个月投产,第二个月形成批量,第三个月挂牌”的“海尔速度”。三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月,海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业,开辟了低成本扩张的新途径。四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式,又是海尔“先开市场,后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式,而是通过“强强联合”,优势互补,新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说,海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者,也是扩张重组新形式的探路者。

  四种兼并形式,反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色,属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为,属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态,属于品牌运营阶段。

  克隆海尔鱼“总体一定要大于局部之和”,这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨:求强,而不仅仅是为了做大。因为是求强,所以海尔必须兼并一个成功一个,必须最大限度地优化资源配置,挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并的过程,实质上就是海尔自我复制即“克隆海尔鱼”的过程。张瑞敏认为,兼并能否成功,就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。一般接收兼并企业,第一个派去的总是财务部门,海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。海尔兼并案中,有的派了人、给了钱;有的只派人、不给钱。比较两种方式的效果,证明只派人不给钱的方式是最为成功的。只要派

  去的人真正领悟了海尔精神的精髓,具备了海尔的基因,然后把海尔基因移植到新的企业,兼并就有把握成功,什么困难都可以克服。专家认为,当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。海尔人认为,海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张。

  克隆海尔鱼“总体一定要大于局部之和”,这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨:求强,而不仅仅是为了做大。因为是求强,所以海尔必须兼并一个成功一个,必须最大限度地优化资源配置,挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并的过程,实质上就是海尔自我复制即“克隆海尔鱼”的过程。张瑞敏认为,兼并能否成功,就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。一般接收兼并企业,第一个派去的总是财务部门,海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。海尔兼并案中,有的派了人、给了钱;有的只派人、不给钱。比较两种方式的效果,证明只派人不给钱的方式是最为成功的。只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓,具备了海尔的基因,然后把海尔基因移植到新的企业,兼并就有把握成功,什么困难都可以克服。专家认为,当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。海尔人认为,海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张。

  多元化风险的防范:“东方亮了再亮西方”“东方不亮西方亮”,是许多企业采取多元发展战略时打的“如意算盘”。“东方亮了再亮西方”,是海尔的多元化发展战略。张瑞敏说:“问题不在于企业需不需要搞多元化,而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔对于企业多元化扩张的态度是:有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。对于兼并扩张、资产重组,张瑞敏强调两点:一是要具备一定的条件。首要条件是主体要具备这种优势:内部的管理模

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